[삶] "뛰어난 성과 냈더니…동료들 살피며 일 하라네요 과장님이"

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"부하직원 지적할 때 사람보다는 팩트와 현상에 집중해야"

"제가요? 왜요?…이런 부하직원에 화내면 리더십 없는 것"

"상사잘못 공개 지적은 현명하지 않아"…김도연 마인드플니스심리상담소장

[※ 편집자 주= 김도연 한국데이트폭력연구소와 마인드플니스심리상담소의 소장 인터뷰 기사는 분량이 많아 세 차례로 나눠 송고합니다. 이번이 첫 번째로 슬기롭게 직장생활 하는 방법 등을 다뤘습니다. 나머지 2∼3번째 기사는 직장 내 따돌림, 가족 관계, 사회관계, 연인 관계 등을 다룰 예정입니다.]

(서울=연합뉴스) 윤근영 선임 기자= "젊은 사원이 우리 상담실을 찾아왔습니다. 그는 직장에서 업무 성과가 뛰어난 사람이었습니다. 어느 날 과장이 불러서 갔는데, 주변 동료들을 살펴가며 일하라는 말을 들었다고 합니다. 그는 억울하다고 했습니다. 이런 일은 직장에서 종종 있습니다. 일을 적당히 하라는 주변 동료들의 은근한 압박도 있습니다. 누군가가 열심히 일하면 다른 사람은 상대적으로 덜 일하는 것처럼 보이기 때문입니다. 이럴 때는 성과를 공유할 수 있도록 동료들에게 프로젝트를 같이 하자고 제안하는 것도 하나의 지혜입니다."

이는 한국데이트폭력연구소와 마인드플니스심리상담소의 김도연 소장이 연합뉴스와의 인터뷰에서 말한 내용이다. 인터뷰는 지난 3월 3일을 시작으로 세 차례 진행됐다.

그는 인터뷰에서 "직장 상사와의 관계, 부하 직원과의 관계에서 스트레스를 받는 사람들이 많다"면서 "이런 문제는 적절한 대화로 어느 정도 해결할 수도 있다"고 했다.

그는 "특정 상황에서 들었던 말 한마디에 삶이 무너지기도 하고 다시 일어서기도 한다"면서 "직장 생활에서 상대방의 감정을 해치는 말이 무엇인지 알아야 한다"고 했다.

김 소장은 대학 학부에서 심리학을 전공하고 대학원에서 임상심리학 박사 학위를 받았다. 대학 병원 정신건강의학과에서 수련 감독자, 심리치료 실무 일을 하며 임상 경험을 쌓았다.

2014년에는 한국청소년자살예방협회를 창립해 정서적으로 힘든 청소년들을 도왔다. 2016년에는 한국데이트폭력연구소를 세워서 교제 폭력으로 고통받는 사람들에 대한 상담도 하고 있다.

그는 일상생활에서 어떤 방식으로 대화해야 하는지 정리해서 최근 '말의 부자'라는 책을 냈다.

-- 왜 '말의 부자'라는 책을 썼나.

▲ 나는 지금까지 2만명이 넘는 사람을 상담했다. 대부분이 정신적 고통 때문에 찾아온 사람들이다. 그분들은 어떤 상황 때문에 힘들다고 하는데, 자세히 들어보면 당시 오고 간 말들로 더욱 힘들어한다. "왜 그 사람이 그런 말을 했는지 모르겠다", "그 말이 잊혀지지 않는다", "상사의 한마디에 일할 의욕을 잃었다"고 한다. 그만큼 말은 중요하다. 독이 되는 말은 걷어내고 관계를 살리는 말은 늘려야 한다. 이를 정리해서 묶은 것이 이 책이다.

-- 자기가 한 말 때문에 괴로워하는 사람들도 많은 듯한데.

▲ 상담실에 찾아온 사람들은 "그 당시 왜 내가 그 말을 못 참았는지 모르겠다", "왜 그 말을 덧붙였는지 괴롭다"고 한다. 또는 "그때 내가 그 말을 왜 못했는지 아쉽다"라고도 한다. 말 때문에 관계가 깨지고 회복하기 어려운 상태가 되기도 한다. 상대방에게 활력을 불어넣는 말도 있다. 진정성 있는 칭찬 같은 것이 이에 해당한다.

-- 사람들은 왜 칭찬을 들으면 좋아하나.

▲ 인간은 인정받고 싶어 하는 욕구가 강하다. 인류가 수만 년 동안 터득한 강력한 생존 수단 중 하나가 다른 사람들로부터 인정받는 것이었다. 먼 옛날에 무리에서 소외된다는 것은 죽음을 의미했다. 타인에게 인정받고 칭찬받는다는 것은 공동체에 필요한 존재라는 증거였다. 이는 생존 가능성이 높다는 안도감으로 이어졌다. 사람이 칭찬을 들을 때 도태에 대한 불안감이 사라지면서 기쁨을 주는 호르몬인 도파민이 분비되는 이유가 여기에 있다. 사람들이 칭찬에 목말라하는 것은 진화의 결과물이다.

-- 조직 사회에서는 오히려 성과를 내는 사람이 고통받는 경우도 있지 않나.

▲ 어떤 주니어 사원과 상담한 사례가 있다. 그는 열심히 일하는 사람이었다. 일에 대한 감각도 있어서 성과가 뛰어났다. 그런데 어느 날 과장이 이 사원을 불렀다. 칭찬받을 줄 알고 갔던 그는 과장의 말을 듣고 충격을 받았다. 과장은 "주변을 좀 살펴 가며 일하라"고 했다. 그 사원은 그 이후에 회사 생활이 힘들다고 했다. 억울하고 부당하다는 생각이 컸기 때문이다.

-- 과장은 왜 그런 말을 했을까.

▲ 직장 생활에서 누군가의 성과가 독보적일 때 주변 동료들은 자신의 노력이 상대적으로 가려질지도 모른다는 위기감을 느끼곤 한다. 이때 집단은 '적당히 하라'는 신호를 보내고 압박을 가하기도 한다. 위 사례에서 과장은 조직의 균형을 유지해야 한다는 판단에서 그런 말을 했을 것이다. 그렇지만 명확한 이유나 실질적 대안이 없는 모호한 언급은 경계해야 한다. 오히려 개인의 역량을 위축시킬 수 있기 때문이다.

-- 그 사원은 어떻게 해야 하나.

▲ 그는 프로젝트가 생기면 가장 먼저 손을 드는 능동적인 사람이다. 이런 적극적인 자세는 좋다. 그렇지만 때로는 동료들에게 협업을 제안해 공동의 성과를 만들어 보는 것도 하나의 지혜다. 성과를 나누면 주변의 질시를 든든한 지지로 바꿀 수 있다.

-- 직장에서 상사가 부하직원을 질책할 때 조심해야 할 것은.

▲ 실제로 상담한 사례가 있다. 한 중견기업의 팀장은 부하직원의 기획안을 보고 회의실에서 공개적으로 비판했다. 그는 "이걸 기획안이라고 가져온 건가? 논리도 없고 구조도 빈약하네. 자네는 매번 이런 식이야"라고 했다. 팀장은 '매번'이라는 단어를 사용해서 부하직원의 과거 노력까지 부정했다. 동료들 앞에서 부하직원의 자존감을 무너뜨리고 수치심을 느끼도록 하는 것은 올바른 리더십이 아니다.

-- 부하직원의 잘못을 지적할 때는 어떻게 해야 하나.

▲ 비난하는 말과 태도에서 벗어나야 한다. 그리고 해결 중심의 제안을 해야 한다. 예를 들어 "우리가 이 프로젝트를 더욱 잘 해내기 위해 내가 발견한 몇 가지 보완점을 공유하고 싶은데 어떨까?"라는 말로 대화를 시작할 수 있다. 지적할 때 중요한 것은 현상과 팩트에 집중해야 한다는 점이다. 상사가 회의 자리에서 "보고서 3페이지에 수치 오류가 있어요. 데이터 확인 과정에서 놓친 부분이 있는 것 같습니다"라고 말하는 것은 사실에 대한 지적이다. 반면에 "왜 이렇게 덤벙대냐?", "정신상태가 문제다", "초등학생도 너보다는 잘하겠다"는 발언은 팩트가 아닌 모욕이다.

-- 부하직원의 가족을 비하하는 상사들도 있다고 하던데.

▲ 회사의 한 사원이 상사 때문에 우울증을 겪다가 우리 상담실을 찾아왔다. 그는 상사의 말을 잊을 수 없다고 했다. 상사는 "자네는 말수도 없고 이해력도 부족한데, 식구들이 다 그러냐?"고 했다. 그는 직장생활에 회의감을 느끼고 결국 퇴사했다.

-- 상사가 질책할 때 과거보다는 미래 지향적 질문을 해야 한다고 했는데.

▲ "왜 그랬어?"라는 과거형 질문보다는 "어떻게 하면 좋을까?", "이런 실수를 반복하지 않으려면 어떤 보완이 필요할까?"라고 말하는 게 바람직하다. 마지막에는 "자네가 잘 해결할 것으로 믿어"라는 말로 신뢰를 확인해주는 게 좋다.

-- 공식적 회의 자리에서 부하직원을 비판하는 것은 삼가해야 한다고 했는데.

▲ 잘못을 지적해야 한다면 공개적 자리가 아닌 1대1 면담을 통해 하는 게 바람직하다. 다른 동료들 앞에서 대안 없는 지적을 하는 것은 상대방에게 모욕감이나 수치심을 주는 행위일 뿐이다. 공식적 회의 자리에서 피드백해야 한다면 먼저 부하직원의 수고와 노력에 대해 긍정적으로 평가하고, 그다음에 개선점을 언급해야 한다. 부정적 평가가 앞서면 심리적 저항이 즉각적으로 생기기 때문이다.

-- 본인은 직장 생활을 할 때 상사로부터 모욕당한 일이 있었나.

▲ 대학원 졸업 직후에 병원의 심리상담 파트에서 근무할 때였다. 나보다 10년 정도 위의 여자 선배가 있었다. 그는 "도대체 IQ가 얼마야?"라는 말도 했다. 그 선배가 나의 보고서를 집어 던지는 일도 있었다. 내가 열심히 작성한 보고서는 사방으로 흩어져 떨어졌고, 나는 그걸 한장한장 주워 모아야 했다. 나는 이런 모욕을 1년간 계속 당해야 했다.

-- 다른 동료도 비슷한 일을 겪었나.

▲ 같이 입사한 나의 동료는 그런 일을 겪고 나서 한동안 일을 하지 못했다. 무기력한 상태에 빠졌고, 결국 포기하고 떠났다. 그는 "너희들은 끝까지 잘 버텨서 좋은 치료자가 되길 바란다"는 말을 남겼다. 그는 성실한 사람이었는데, 미성숙한 상사가 이런 결과를 초래했다.

-- 본인은 어떻게 대응했나.

▲ 죽을힘을 다해 견뎌냈다. 내가 그 선배 때문에 이 직업을 선택한 것이 아니라고 스스로 다독였다. 내 자리로 돌아오면 그 선배의 말을 생각하지 않고 오직 환자에만 집중하려 했다. 그렇게 버텼고, 1년 후에는 다른 병원으로 옮겼다. 그때 포기하지 않아서 지금 나는 여전히 심리상담 일을 하고 있다.

관계 트라우마 극복을 돕는 심리상담자들을 대상으로 교육 중인 김도연 소장

-- 부하직원도 상사한테 조심해야 할 것이 있을 텐데.

▲ 상사뿐 아니라 부하직원도 말의 수위를 조절해야 한다. 여러 부하직원이 보는 앞에서 상사의 오류를 지적하는 것은 현명하지 않다. 상사의 감정을 자극하고 갈등을 낳을 수 있기 때문이다. 예를 들어 회의 중에 상사의 통계수치가 틀렸다고 해서 "팀장님, 그 숫자는 사실과 다른데요?"라고 즉각 지적하는 것은 피해야 한다. 그보다는 회의 후에 따로 찾아가서 "팀장님, 제가 확인한 자료와 조금 차이가 있는 것 같은데 다시 검토해보시기 권해드립니다"라고 말하는 게 현명하다. 이런 자세는 자신을 보호하기 위해서도 필요하다.

-- 상사의 지시가 타당하지 않으면 어떻게 해야 하나.

▲ 즉각 거절하는 것은 갈등만 초래한다. 예를 들어 부하직원이 "이 프로젝트는 예산이 부족해서 도저히 못 하겠습니다"라고 하면 상사로서는 불쾌감을 느낄 가능성이 높다. 그 대신에 "현재 예산으로는 A 안이 어렵습니다. 대신, 예산 규모에 맞춘 B 안을 검토해봤는데, 이 방향은 어떠신가요"라고 하는 게 낫다. 상사들은 대안을 제시하는 해결 중심의 반응을 원한다.

정서 폭력 피해자를 돕기 위한 전문상담사를 대상으로 교육 중인 김도연 소장

-- 젊은 세대들은 상사의 지시를 받으면 "제가요?, 왜요?"라고 반응한다고 하는데.

▲ 과거에는 '시키는 대로 하라'는 식의 일방적 지시가 통했다. 요즘 세대는 업무가 전체 프로젝트에서 갖는 의미를 알아야 움직인다. 부하직원의 '왜요?'라는 질문을 부정적으로만 해석해서는 안 되는 이유다. 합리적인 목표 제시는 업무 이해와 동기 부여의 핵심이다. 예를 들어 상사는 "이 부분이 기획안의 설득력을 결정짓는 지표여서 이 과정이 있어야 다음 단계로 넘어갈 수 있다"고 업무의 가치를 설명해줘야 한다. 이를 번거롭게 여겨 생략하면 좋은 업무 성과를 기대하기 어렵다. 실제로 상담실에 찾아온 어떤 사원은 상사와의 관계에서 어려움이 있다고 호소했다. 그는 상사한테 왜 이 일을 해야 하느냐고 물었더니 "나 때는 하라고 하면 그냥 다 했어. 요즘 사람들은 왜 이렇게 호기심이 많아?"라는 답변이 돌아왔다고 했다.

-- "제가요?"에는 뭐라고 답변하는 게 좋은가.

▲ 젊은 사원들의 이 질문은 "왜 하필 나인가요?"라는 거부의 표현일 때도 있지만, 자신의 역할에 대한 확신이 없기 때문이기도 하다. 이럴 때는 "이번 건은 꼼꼼한 데이터 분석이 필요한데, 우리 팀에서 자네가 그 부분에 가장 강점이 있잖아. 그래서 이번 일을 자네에게 맡기는 거야"라고 설명하는 게 좋다. 상사는 부하직원의 장점을 발견하고 이를 업무와 연결하는 노력을 해야 한다. 이런 배려가 부하직원에게 자신감을 북돋아 주고, 열심히 일할 동기를 만들어준다.

-- 이렇게 설명하면 신세대들은 어떻게 반응하나.

▲ 왜 이 일을 해야 하는지, 왜 내가 해야 하는지 납득이 되면 젊은 세대들은 누구보다도 효율적이고 창의적으로 일한다. 상사가 권위로 누르기보다는 이유를 설명하는데 1분을 더 쓴다면 부하 직원은 성과로 보답할 것이다. 상사가 불필요한 말은 줄여야 하지만, 필요한 말은 해야 생산적이고 발전적인 조직을 만들 수 있다.

-- 젊은 사원들은 부서 회식도 싫어한다고 하는데.

▲ 그들이 기피하는 것은 개인 시간의 침해와 수직적 소통 방식이다. 요즘 세대는 퇴근 후 자기 계발이나 취미, 온전한 휴식을 중요하게 여긴다. 예고 없는 회식은 소중한 개인 시간을 통제받는 것으로 인식될 수 있다. 게다가 회식 자리에서 상사의 기분을 살펴야 하고, 훈계를 들어야 한다면 이는 또 다른 감정 노동이 된다.

-- 회식에 불참하겠다는 젊은 사원한테는 뭐라고 해야 하나.

▲ 저녁 운동이나 개인 일정을 이유로 회식 불참을 알리는 젊은 직원들이 있다. 그들에게 억지로 참여를 종용하는 것은 바람직하지 않다. 그보다는 회식의 목적을 설명하고 선택권을 주는 것이 현명하다. 예를 들어 "이번 회식은 프로젝트로 고생한 팀원들이 서로 격려하는 자리야. 선약이 있다면 무리하지 않아도 괜찮지만, 철수 씨가 함께한다면 분위기가 훨씬 좋을 것 같아서 꼭 초대하고 싶어"라고 말하는 식이다.

-- 직장에서 후배가 인사를 하지 않는다면 어떻게 해야 하나.

▲ 후배가 낯가림이 심하거나 타이밍을 놓쳐 인사를 하지 못하는 경우도 있다. 이럴 때는 선배가 먼저 가볍게 묵례를 건네는 것이 좋다. 또는 "좋은 아침이에요, 철수 씨"라고 밝게 인사를 건네보는 것도 방법이다. 상사가 따뜻하게 먼저 다가가면 후배 역시 자연스럽게 인사를 건네게 된다. 인사는 권위의 상징이 아니고 소통의 시작이라는 것을 기억해야 한다.

-- 인사를 안 받는 선배가 있다면 어떻게 해야 하나.

▲ 인사를 했는데도 이를 무시하는 선배 때문에 마음을 상할 필요는 없다. 그럴수록 정중하게 인사하라. 의도적인 무시가 반복된다면 감정적으로 대응하기보다는 차분하게 대화의 자리를 마련해 보는 게 좋다. 그 선배를 만나서는 "복도에서 마주칠 때 몇 번 인사를 드렸는데, 못 들으신 것 같아 걱정돼 말씀드려요. 혹시 제가 실수한 부분이 있을까요?"라고 한다면 선배의 태도가 달라질 수 있다.

keunyoung@yna.co.kr

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